INFO БИЗНЕС

[Dina]

[Dina]

[Dina]

[Dina]

Это просто шедевры, сохрани у себя на стене, чтобы не потерять.

1. К черту все! берись и делай! Ричард Бренсон.
2. 100 абсолютных законов бизнеса. Брайн трейси.
3. Евгений Чичваркин е_гений. Максим Котин.
4. Договорится можно обо всем. Гевин Кенеди.
5. Думай по крупному. Дональд Трамп.
6. Формула успеха. Анатолий Кандрашов.
7. Кто заплачет когда ты умрешь? Робин Шарма.
8. Лидерство Мацуситы. Джон Котер.
9. Монах который продал свой феррари. Робин Шарма.
10. Не рычите на собаку. Прайор Карэн.
11. Победа. Стив Джобс. Уроки лидерства.
12. Мани, или азбука денег. Бодо Шефер.
13. Сила простоты. Джек Траут.
14. Стратегия голубого океана. Чан Ким Рене Моборн.
15. Как рабртать по 4 часа в неделю. Тим Феррисс
16. Ваш сосед миллионер. Томас Дж. Стэнли. Уильям Д. Данко.
17. Вкус жизни. Константин Бакшт.
18. Личность лидера. Брайн Трейси.
19. Правила Джобса. Кармин Галло.
20. Ричард Бренсон. Обнаженный бизнес

[Dina]

Как определить неизвестное: метод Ферми для быстрой оценки чего угодно

Не считайте неопределенность неустранимой и не поддающейся анализу. Даже небольшое снижение неопределенности может принести значительный доход в зависимости от важности решения, принятию которого оно способствует, и от частоты принятия подобных решений. У физика Энрико Ферми был настоящий талант к интуитивным измерениям. Он славился тем, что учил студентов навыкам приблизительных расчетов самых фантастических величин, о которых те не могли иметь никакого представления. Самым известным примером такого «вопроса Ферми» является определение числа настройщиков пианино в Чикаго. Развить в себе умение измерять неизвестное — совсем не простое дело. К счастью, история знала немало личностей, продемонстрировавших такое поразительное умение. Один из них — лауреат Нобелевской премии по физике, который учил своих студентов измерять на примере оценки числа настройщиков пианино в Чикаго. Как определить неизвестное У физика Энрико Ферми (1901-1954), получившего в 1938 г. Нобелевскую премию, был настоящий талант к интуитивным измерениям, иногда казавшимся даже случайными.

Как-то он продемонстрировал его при испытании атомной бомбы на полигоне Тринити 16 июля 1945 г., где вместе с другими учеными-атомщиками наблюдал за взрывной волной из базового лагеря. Пока другие окончательно настраивали приборы для измерения мощности взрыва, Ферми разорвал на мелкие кусочки страничку из своего блокнота. Когда после взрыва подул сильный ветер, он подбросил эти кусочки в воздух и заметил, куда они упали (обрывки, улетевшие дальше всех, должны были показать пик давления волны). Ферми пришел к выводу, что мощность взрывной волны превысила 10 килотонн. Эта информация оказалась очень важной, так как другим наблюдателям нижний предел данного параметра был неизвестен. После длительного анализа показаний приборов мощность взрывной волны была в конце концов оценена в 18,6 килотонн. Ферми сумел определить требуемый показатель, проведя одно простое наблюдение — за рассеиванием обрывков бумаги по ветру. Ферми славился тем, что учил студентов навыкам приблизительных расчетов самых фантастических величин, о которых те не могли иметь никакого представления.

Самым известным примером такого «вопроса Ферми» является определение числа настройщиков пианино в Чикаго. Студенты (будущие ученые и инженеры) начали с того, что у них нет для этого расчета никаких данных. Конечно, можно было просто пересчитать всех настройщиков, прочитав объявления, справившись в каком-нибудь агентстве, выдающем лицензии на такие услуги, и т. д. Но Ферми пытался научить своих студентов решать задачи и тогда, когда проверить результат будет не так просто. Ему хотелось, чтобы они поняли, что все-таки знают что-то об искомой величине. Для начала Ферми попросил определить другие имеющие отношение к пианино и их настройщикам показатели — тоже неизвестные, но более легкие для оценки.

Это были численность населения Чикаго (составлявшая в 1930-1950-х годах чуть более 3 млн. человек), среднее число человек в одной семье (два или три), процент семей, регулярно пользующихся услугами настройщиков пианино (максимально — каждая десятая, минимально — каждая тридцатая семья), требуемая частота настройки (в среднем, вероятно, не менее раза в год), число пианино, настраиваемых настройщиком за день (четыре или пять инструментов с учетом затрат времени на дорогу), а также число рабочих дней настройщика в году (скажем, 250). Эти данные позволили рассчитать число настройщиков по следующей формуле: Число настройщиков пианино в Чикаго = = (Численность населения / Число членов одной семьи) х х Процент семей, пользующихся услугами настройщиков х х Число настроек в году / / (Число пианино, настраиваемых одним настройщиком за день х Число рабочих дней в году). В зависимости от цифр, подставляемых в это уравнение, вы получите ответ в интервале 20-200; правильный ответ составлял примерно 50 человек. Когда эту цифру сравнивали с реальной (которую Ферми мог узнать из телефонного справочника), она всегда была ближе к реальной, чем думали студенты.

Полученный интервал значений выглядит слишком широким, но разве это не огромный шаг вперед по сравнению с позицией «неужели это вообще можно определить?», которую студенты занимали поначалу? Данный подход позволял производившим расчеты людям понять, откуда берется неопределенность. Какие переменные характеризовались наибольшей неопределенностью — процент семей, регулярно пользующихся услугами настройщиков пианино, частота настроек, число инструментов, которые можно настроить за день, или что-то еще? Самый крупный источник неопределенности указывал на то, какие измерения позволят максимально снизить ее. Поиск ответа на «вопрос Ферми» не предполагает проведения новых наблюдений и поэтому не может безоговорочно считаться измерением. Скорее, это оценка того, что вам уже известно о проблеме, способом, позволяющим несколько приблизиться к цели. Вот еще один урок для бизнесмена — не считайте неопределенность неустранимой и не поддающейся анализу.

Вместо того чтобы впадать в уныние по поводу своего незнания, спросите себя: а что же вы все-таки знаете о проблеме? Оценка имеющейся количественной информации о предмете — очень важный этап измерения явлений, которые выглядят неизмеряемыми. «Вопросы Ферми» для нового предприятия Чак Макей из компании Wizard of Ads всячески поощряет компании использовать «вопросы Ферми» для оценки размера своего рынка в том или ином районе. Недавно один страховой агент попросил Чака дать совет, стоит ли его компании открывать офис в Уичита-Фоллз (штат Техас), где до сих пор у нее не было представительства. Будет ли на данном рынке спрос на услуги еще одного страховщика? Чтобы проверить реализуемость плана, Макей воспользовался методикой «вопросов Ферми» и начал с проблемы численности населения. Согласно общедоступным статистическим данным, жители Уичита-Фоллз владели 62 172 автомашинами, а средняя годовая автомобильная страховая премия в штате Техас составляла 837,40 дол.

Макей предположил, что почти все машины застрахованы, поскольку это обязательное требование. Поэтому общая выручка от страхования составляла ежегодно 52 062 833 дол. Агент узнал, что средняя комиссионная ставка составляет 12%, так что все годовое комиссионное вознаграждение составляло 6 247 540 долл. В городе действовали 38 страховых агентств. Если разделить все комиссионное вознаграждение на 38 агентств, то окажется, что годовые комиссионные одного из них составляют в среднем 164 409 дол. Рынок, по всей видимости, был уже достаточно насыщен, поскольку численность населения Уичита-Фоллз сократилась со 104 197 человек в 2000 г. до 99 846 человек в 2005 г. Кроме того, на данном рынке уже работало несколько крупных фирм, поэтому доходы нового агентства были бы еще меньше — и все это без учета накладных расходов. Вывод Макея: скорее всего, новое агентство в этом городе вряд ли будет прибыльным, поэтому от плана следует отказаться. Чему нас учит пример Ферми Руководители часто говорят: «Ни о чем подобном мы не могли бы даже догадываться».

Они заранее пасуют перед неопределенностью. Вместо того чтобы попытаться провести измерения, они бездействуют, обескураженные кажущейся невозможностью устранить ее. Ферми в подобном случае мог бы сказать: «Да, вы многого не знаете, но что-то же вы все-таки знаете?» Иные менеджеры возражают: «Чтобы определить этот показатель, нужно потратить миллионы». В итоге они предпочитают не проводить и менее масштабные (с малыми затратами) исследования, потому что их погрешность обычно выше, чем у дорогих комплексных научных работ. Между тем, даже небольшое снижение неопределенности может принести миллионы в зависимости от важности решения, принятию которого оно способствует, и от частоты принятия подобных решений. «Вопросы Ферми» показали даже далеким от науки людям, как можно проводить измерения, кажущиеся на первый взгляд настолько сложными, что не стоит и пытаться ими заниматься.

Обычно вещи, считающиеся в бизнесе неизмеряемыми, можно количественно определить с помощью простейших приемов наблюдения, как только люди поймут, что неизмеримость — всего лишь иллюзия. С этой точки зрения ценность подхода Ферми состоит, прежде всего, в том, что оценка современного уровня наших знаний о предмете — необходимое условие последующих измерений. Дaглaс У. Хaббapд — руководитель консалтингового агентства Coopers & Lybrand, специалист в области определения стоимости информационных решений, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

[Dina]

Сокращение издержек в кризис

[Dina]

Проверка холодного коммерческого предложения

1. Есть ли в тексте четкое описание (в 10 словах): за что клиент платит деньги? 2. Есть ли объяснение, почему нужно сделать заказ у вас (чем предложение отличается от конкурентов)? 3. Есть ли одно действие, которое после прочтения должен выполнить клиент? 4. Текст написан простыми предложениями? 5. Из текста удалены все термины, которые клиент может не знать? 6. Коммерческое предложение начинается сильным заголовком? 7. Из первого абзаца удалены бессмысленные приветствия и фразы наподобие "Рады вам предложить"? 8. Коммерческое предложение — на фирменно бланке? 9. Из шапки фирменного бланка удалены банковские реквизиты? 10. Текст помещается на 1 (один, не одиннадцать) лист А4? 11. Текст разбит на короткие абзацы (4-5 строк)? 12. Каждые 2-3 абзаца отделены подзаголовками? 13. В конце текста есть контактная информация? Она бросается в глаза при беглом просмотре? 14. Из коммерческого предложения исключен прайс-лист на 12 листах? ____________________________________________________________ Проверка продающей страницы 1. Есть ли отзывы на продающей странице? 2. Каждый отзыв начинается подзаголовком? 3. Каждый отзыв усилен фотографией реального человека? 4. Заголовок сообщает, какую выгоду получит клиент? 5. Выгода конкретная и выражена в цифрах? 6. В тексте есть указание на новинку (новый метод, новая модель и т.п.)? 7. На странице есть продающее видео? 8. Выгода и польза визуализирована?

[Dina]

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя». Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.
6. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования
1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
3. Ошибка в выборе делегата.
4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования
1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу. 5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать. Резюме Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам.

Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль. Автор: А. В. Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН

[Dina]

Американский бизнесмен, миллионер и тренер по успеху Брайан Трейси назвал пять самых распространенных мифов, мешающих постановке целей.

1. У меня уже есть цели, мне не нужно их ставить. Люди, которые отвечают так, обычно говорят, что их цели – быть богатым, здоровым, счастливым, успешным и реализовать все мечты. Но это не цели, а желания и фантазии, общие для всех людей. Цель должна походить на красивый дом: имеет хороший дизайн, регулярно обслуживается и ремонтируется и постоянно требует работы над собой. Если цель не записана, то это мечта или желание, аморфный объект без жизненной энергии.
2. Мне не нужны цели, у меня и так все хорошо. Жить без целей – все равно, что передвигаться по незнакомой территории без дорог, карты и указателей. Единственный вариант – идти наугад и реагировать на возникающие проблемы и неприятности, надеясь на лучшее. Если у Вас все хорошо сейчас без планов и целей, возможно, в будущем Вы сможете добиться значительно большего, если будете двигаться к четко поставленной цели и сможете измерить свой прогресс в ее достижении.
3. Мне не нужны письменно зафиксированные цели. Все есть у меня в голове. Средний поток сознания включает 1500 мыслей в минуту. Если цели только в вашем уме, то они постоянно смешиваются, размываются, перепутываются, противоречат друг другу и страдают неполнотой. Такие цели не обеспечивают ясность и не заряжают Вас энергией мотивации. Вы становитесь похожи на корабль без руля, плывущий по течению и неизбежно разбивающийся о скалы, и никогда не реализуете свой настоящий потенциал.
4. Я не знаю, как устанавливать цели. Неудивительно. Можно получить диплом престижного университета, и ни одного часа курсов по постановке и достижению целей. К счастью, постановка целей – это навык, вроде тайм менеджмента, обучаемости, продажам, управлению и многих других, необходимых высокопродуктивным и эффективным людям. Всем этим навыкам можно научиться. Вы можете освоить постановку целей с помощью практических занятий, повторяя до тех пор, пока целеполагание не станет легким и автоматическим, как дыхание. Прогресс, которого Вы достигнете с самого первого для постановки целей, изумит Вас.
5. Цели не работают, жизнь непредсказуема. Когда самолет летит в другой город, он 99% времени откланяется от курса. Работа пилота и электронного оборудования – коррекция курса. То же самое в жизни. Когда у Вас есть четкая долгосрочная цель, с проработанным планом ее достижения, Вы можете менять курс много раз, но, в конце концов, доберетесь до богатства, здоровья и успеха. И последнее. Постановка целей – главный навык успеха. У Вас есть выбор: либо Вы достигаете своих целей, либо работаете на кого-то другого для достижения его целей. Когда вы освоите целеполагание, то сможете сами управлять своей жизнью, полностью реализовать свой потенциал и много достичь.